Gérer et évaluer la performance font parties des responsabilités quotidiennes des gestionnaires. Aussi cruciales soient elles au bon fonctionnement des affaires, ces activités sont truffés d’occasions où des biais cognitifs (inconscients) peuvent s’opérer. Voici deux exemples concrets et des pistes de solutions pour assurer plus d’inclusivité dans les équipes.
1er exemple : c’est le temps des évaluations annuelles. Cette fois, ça devrait être différent. Les ressources humaines ont apporté des améliorations au processus – d’ailleurs, ça s’appelle maintenant l’Appréciation des contributions.
Peu importe, c’est encore ce moment de l’année. Tanya n’est pas particulièrement contente ; sans égard au nom officiel de la démarche, elle n’aime pas ces évaluations qui lui paraissent toujours aléatoires.
1ère étape : autoévaluation. Pour ce faire, le patron nous envoie par courriel un document d’une page à compléter.er
Vous voyez ce qui ne va pas dans cette histoire ?
Cherchez du point de vue de l’équité et de la diversité. Indice : biais inconscients.
2ème exemple : « Amélie est appréciée de tous ses collègues. Elle travaille bien avec tout le monde. » C’est ce qu’à écrit Caroline, la gestionnaire d’Émilie, dans son évaluation de performance annuelle.
Nathalie aussi reçoit son évaluation. Il est précisé qu’elle communique très bien
(notamment par écrit) ; les sommaires des rencontres qu’elle rédige sont très utiles pour
l’équipe.
Quelque chose d’anormal dans ses commentaires à vos yeux?
Et si je compare avec l’évaluation d’Antoine pour qui Caroline note qu’il a mené à bien un
projet d’amélioration continue qui a résulté en une économie de 25 000 $ pour l’entreprise.
Ça vous vient ; vous voyez le biais?
Les personnes ayant grandi dans la majorité des cultures asiatiques et les femmes sont plus souvent inconfortables et mal outillées pour évaluer leurs propres performances. Il en est de même pour les professionnels de première génération .
L’enjeu : à cause des définitions inconscientes que nous nous faisons d’une bonne collègue féminine versus un bon collègue masculin. Il s’avère que nous évaluons 66% plus souvent les femmes sur leur personnalité que les hommes.
Les hommes, eux, sont davantage évalués sur leurs actions.
Donner des exemples d’autopromotion. Expliciter ce qu’il est normal de retrouver dans une telle démarche ; ce qui est attendu. Partager des outils pour s’autoévaluer (par exemple : des questions à se poser ou des ratios de référence).
Une partie de la solution : revoir de façon objective les évaluations et formuler uniformément des commentaires sur les résultats. Ce faisant, nous évitons d’apprécier les caractéristiques personnelles comme le fait d’être appréciée de ses collègues ou de bien communiquer.
Que penseriez-vous de :
1. Amélie a démontré des habiletés politiques et collaboratives. Elle a établi des relations de confiance et a assuré l’adhésion des quatre équipes visées par l’implantation du projet.
2. Nathalie parvient à synthétiser efficacement des enjeux complexes sous pression ; ses interventions permettent d’accroitre la performance des échanges de l’équipe
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[Auteur(e)] Annie Boilard
Annie Boilard, BAA, MBA, M. Sc., CRHA, est présidente du Réseau Annie RH. Elle œuvre en formation (développement des compétences) depuis bientôt 20 ans. En plus d’être une professionnelle en ressources humaines elle est également une animatrice séniore, elle est également une entrepreneure et une gestionnaire d’entreprise (et d’équipe) expérimentée. Au quotidien, Annie travaille à titre de formatrice et de coach auprès de leaders et de professionnels afin de développer leurs compétences comportementales et leurs habiletés à travailler ensemble. Elle est également chroniqueuse sur 4 stations de radio hebdomadairement, conférencière, blogueuse, notamment pour Les Affaires et auteure. De plus, elle est continuellement interpellée à titre d’experte sur la vie au travail, le monde du travail, le leadership et la gestion des ressources humaines. |
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