63 % des membres de la génération Z déclarent qu’ils quitteraient un emploi dans les 12 premiers mois si l’environnement de travail ne correspond pas à leurs valeurs — même lorsque la rémunération dépasse les offres concurrentes. Ce chiffre, issu de l’enquête Deloitte Global Gen Z Survey 2025, n’est pas une anecdote. C’est un signal structurel qui redéfinit les règles du jeu pour toute organisation qui cherche à mieux comprendre les attentes de la génération Z au travail et à conserver ces talents sur le long terme.
Vous avez probablement déjà observé des comportements qui vous ont surpris: un jeune professionnel qui refuse une promotion parce qu’elle impliquerait moins d’autonomie, une collaboratrice qui démissionne sans préavis de négociation après une seule conversation mal conduite, un candidat qui pose des questions sur la culture d’entreprise avant même d’aborder le salaire. Ces comportements ne sont pas des caprices. Ils sont cohérents avec un système de valeurs différent de celui des générations précédentes — et parfaitement rationnel à l’intérieur de ce système.
Dans cet article, vous allez comprendre ce que veut réellement la génération Z au travail en 2026: pas les clichés habituels sur les avocats toast et les écrans de smartphone, mais les attentes profondes qui déterminent leurs décisions professionnelles. Nous verrons également comment ces attentes se traduisent concrètement en pratiques managériales, et par où commencer si vous souhaitez adapter votre organisation sans tout révolutionner.
La génération Z — les personnes nées entre 1997 et 2012 — représente aujourd’hui entre 25 et 30 % de la population active dans la plupart des pays occidentaux, selon les données de l’Organisation internationale du Travail. D’ici 2030, ils constitueront plus d’un tiers des effectifs mondiaux.
Ce n’est plus une génération qui “entre” sur le marché du travail. C’est une génération qui occupe des postes de responsabilité croissante, qui manage des équipes, qui prend des décisions budgétaires. La question n’est plus de savoir comment accueillir les jeunes diplômés de la génération Z — c’est de comprendre comment travailler efficacement avec une génération qui représente déjà une part déterminante de votre capital humain.
Une distinction importante s’impose avant d’aller plus loin. La génération Z est souvent confondue avec les millennials (nés entre 1981 et 1996), au point que les deux groupes sont parfois traités comme un bloc homogène. Cette confusion est coûteuse. Les millennials ont grandi dans un monde où internet existait mais n’était pas omniprésent. La génération Z est née dans un monde connecté en permanence — et a vécu ses années de formation professionnelle dans le contexte de la pandémie, de l’instabilité économique et de l’accélération de l’intelligence artificielle.
Ces différences de contexte formatif produisent des différences réelles dans les attentes professionnelles. Les millennials ont principalement cherché l’équilibre travail-vie personnelle et la montée en responsabilité progressive. La génération Z cherche autre chose — et le comprendre est la condition d’une politique RH efficace.
L’attente de “sens au travail” est souvent présentée comme une caractéristique générationnelle douce, presque optionnelle — quelque chose que les organisations peuvent adresser avec un beau discours sur leur mission ou une section “nos valeurs” sur leur site carrière.
Les données racontent une histoire différente.
Une étude McKinsey (2024) sur les attentes professionnelles par génération a établi que 56 % des membres de la génération Z citent l’alignement entre leur travail et leurs valeurs personnelles comme condition nécessaire — pas souhaitable, nécessaire — à leur engagement durable. Pour comparaison, ce chiffre est de 34 % chez les millennials et de 27 % chez les baby-boomers.
Cette différence n’est pas une question de génération “plus exigeante”. Elle reflète une évolution du rapport au travail qui s’est cristallisée dans un contexte spécifique: la génération Z a vu ses parents travailler dur pour des organisations qui les ont licenciés lors de la crise de 2008. Elle a grandi avec des études montrant que le stress professionnel tue. Elle a traversé une pandémie qui a rendu le travail soudainement abstrait et remis en question sa centralité dans une vie bien vécue.
Pour la génération Z, le travail n’est pas un but en soi. C’est un moyen — et ils évaluent en permanence si ce moyen sert les fins qu’ils poursuivent. Un emploi qui ne passe pas ce test ne sera pas conservé longtemps, quelle que soit la rémunération.
Ce que cela signifie concrètement: les discours de mission générique ne suffisent pas. La génération Z est particulièrement habile à distinguer les valeurs affichées des comportements réels. Ce qu’ils évaluent, c’est la cohérence — est-ce que l’organisation agit effectivement selon les valeurs qu’elle proclame? Un écart visible entre le discours et la réalité est l’une des causes les plus fréquentes de départ précoce dans cette génération.
Théo rejoint en 2024 une entreprise de conseil en développement durable après un processus de recrutement enthousiaste où le directeur avait longuement parlé de l’impact social de leurs missions. Huit mois plus tard, Théo avait démissionné. La raison: il avait découvert que 40 % du chiffre d’affaires provenait d’un contrat avec une industrie extractive que l’entreprise avait soigneusement omis de mentionner. “Ce n’est pas le contrat lui-même qui m’a fait partir,” a-t-il expliqué. “C’est le fait qu’ils m’avaient menti par omission. Si je ne peux pas faire confiance à ce qu’on me dit sur l’identité de l’organisation, je ne peux pas m’engager vraiment.” L’entreprise a perdu trois autres jeunes collaborateurs dans les six mois suivants pour des raisons similaires.
La génération Z veut de la flexibilité. Ce n’est pas une surprise. Mais la nature de cette attente est souvent mal comprise — et cette incompréhension coûte cher en termes de rétention.
Pour les générations précédentes, la flexibilité était souvent conceptualisée comme une récompense de la loyauté ou de la performance: on la gagnait avec le temps, on la négociait comme une faveur. Pour la génération Z, la flexibilité est une modalité organisationnelle de base — une façon de travailler qui devrait être structurellement disponible dès le premier jour, pas accordée au cas par cas selon la discrétion d’un manager.
L’étude LinkedIn Workforce Confidence 2025 révèle que 71 % des professionnels de la génération Z considèrent la flexibilité horaire et spatiale comme un critère non négociable dans leurs critères d’évaluation d’une offre d’emploi — le même pourcentage qui cite la rémunération comme non négociable. Ces deux critères sont à égalité. Ce n’était pas le cas pour les générations précédentes, où la rémunération dominait largement.
Un point essentiel: la flexibilité que recherche la génération Z dépasse la question du télétravail. Elle englobe l’autonomie sur l’organisation de son temps de travail, la latitude pour gérer ses priorités, et la capacité à travailler de manière asynchrone sans être constamment disponible. Un poste en présentiel qui offre une vraie autonomie au travail comme moteur de performance est souvent plus attractif pour un membre de la génération Z qu’un poste en télétravail total avec des réunions permanentes et une culture de la réactivité immédiate.
Pour aller plus loin sur les mécanismes d’implantation d’une politique de flexibilité qui produit des résultats mesurables sur la rétention, l’article flexibilité au travail: un atout stratégique pour attirer et retenir les talents offre un cadre opérationnel complet.
La génération Z veut progresser vite. Très vite. Et elle veut savoir en permanence où elle en est.
Une enquête Gallup (2024) sur les attentes professionnelles par cohorte d’âge établit que 65 % des professionnels de la génération Z s’attendent à une promotion ou à une évolution significative de périmètre dans les 12 à 18 premiers mois d’un poste. Pour les générations précédentes, ce délai était de 3 à 5 ans.
Cette attente est souvent interprétée par les managers comme de l’impatience ou du manque de réalisme. C’est une interprétation qui rate l’essentiel. La génération Z a grandi dans un environnement d’apprentissage à la demande — tutoriels YouTube, cours en ligne, certifications en quelques semaines. Ils ont internalisé que la progression n’est pas une question de temps passé dans un rôle, mais de compétences acquises et de valeur démontrée. Quand ils ne voient pas de progression rapide, ils interprètent cela non pas comme “normal” mais comme un signal que l’organisation n’investit pas dans leur développement.
Le feedback s’inscrit dans la même logique. La génération Z est la première génération à avoir grandi avec des systèmes de feedback instantané omniprésents — likes, commentaires, résultats de jeux, notifications. L’entretien annuel d’évaluation est presque incompréhensible pour eux: attendre 12 mois pour apprendre comment on fait son travail est l’équivalent, dans leur modèle mental, de publier une photo et ne recevoir aucun retour pendant un an.
Ce qu’ils veulent n’est pas nécessairement plus de réunions formelles. C’est une culture de feedback continu: des retours réguliers, directs, et spécifiques — non pas pour les juger, mais pour leur permettre de s’améliorer et de savoir que leur travail est vu et évalué.
Pour les managers habitués à des conversations de développement annuelles ou semestrielles, l’article évaluation de la performance sans démotiver les employés propose des approches concrètes pour intégrer le feedback régulier dans le rythme managérial quotidien.
La génération Z tolère mal l’opacité organisationnelle. Cette attente de transparence couvre plusieurs dimensions qui surprennent souvent les managers et les dirigeants.
La transparence sur la rémunération. Une majorité de membres de la génération Z (58 %, selon l’enquête Glassdoor Workforce Survey 2025) considèrent que les organisations devraient publier les fourchettes salariales pour tous les postes — une position partagée par seulement 31 % des baby-boomers. Ils sont également beaucoup plus à l’aise pour discuter de leur salaire avec leurs collègues — et le font effectivement plus fréquemment. Une organisation qui pratique une opacité salariale active, ou pire, qui décourage explicitement ces conversations, sera perçue comme ayant “quelque chose à cacher”.
La transparence sur les décisions. La génération Z veut comprendre pourquoi les décisions sont prises, pas seulement ce qu’elles sont. Un changement de stratégie, une réorganisation, un choix de priorisation: s’ils reçoivent uniquement l’annonce sans le raisonnement, leur interprétation par défaut est souvent la méfiance. Le management par injonction — “faites ça parce que je vous le dis” — est particulièrement inefficace avec cette génération.
La transparence sur l’organisation réelle. La génération Z distingue facilement les organigrammes formels des réseaux d’influence réels. Quand ils découvrent que les décisions importantes se prennent en dehors des structures officielles, dans des conversations informelles auxquelles ils n’ont pas accès, leur engagement en prend un coup. Ce n’est pas une question de naïveté — c’est une réaction à la perception d’injustice dans l’accès à l’information et au pouvoir.
La génération Z est la première génération à avoir grandi avec un langage grand public sur la santé mentale. Les termes “burnout”, “anxiété”, “limites saines” font partie de son vocabulaire quotidien. Elle n’hésite pas à les utiliser dans un contexte professionnel — et s’attend à ce que l’organisation les prenne au sérieux.
Les chiffres sont éloquents. Selon le rapport Deloitte Global Gen Z Survey 2025, 46 % des membres de la génération Z déclarent avoir ressenti des symptômes significatifs d’anxiété ou de dépression au cours des 12 derniers mois — le taux le plus élevé de toutes les générations actives. Ce chiffre reflète en partie une plus grande propension à reconnaître et nommer ces états, mais également une exposition réelle à des facteurs de stress plus intenses: instabilité économique, crise climatique, hyperconnectivité permanente.
Ce contexte a des implications directes sur leurs attentes professionnelles. La génération Z dessine des frontières entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle avec une clarté que les générations précédentes n’avaient pas. Ils ne répondent pas aux messages professionnels en dehors des heures de travail. Ils refusent les heures supplémentaires chroniques sans compensation. Ils prennent leurs jours de congé. Ces comportements ne sont pas du désengagement — ils reflètent une gestion active de leur bien-être que beaucoup ont appris à considérer comme une condition de leur durabilité professionnelle.
Les organisations qui traitent ces comportements comme du manque d’implication se trompent de diagnostic. Celles qui les reconnaissent comme des signaux à prendre en compte — et qui adaptent leur culture en conséquence — constatent des effets positifs sur l’engagement et la fidélisation.
En 2025, une entreprise de services financiers de Montréal a mené une enquête interne après avoir enregistré un turnover de 34 % chez ses collaborateurs de moins de 28 ans en deux ans. Les résultats ont surpris la direction: la rémunération n’apparaissait qu’en cinquième position dans les raisons de départ. En première position: “l’absence de limites claires sur la disponibilité attendue en dehors des heures de travail.” En deuxième position: “la culture implicite de présence visible”. L’organisation a introduit une charte de déconnexion, supprimé les réunions avant 9h et après 17h, et formé ses managers à ne plus contacter leurs équipes le week-end sauf urgence réelle. Dix-huit mois plus tard, le turnover des moins de 28 ans avait chuté de 40 %. Sans modification de la rémunération.
Les cinq attentes décrites ci-dessus ne sont pas indépendantes. Elles forment un système cohérent qui pointe vers un modèle managérial fondamentalement différent de celui qui a dominé les décennies précédentes.
Le modèle traditionnel — manager qui fixe les objectifs, contrôle les méthodes, évalue annuellement, distribue l’information au compte-gouttes — est en friction directe avec chacune des attentes de la génération Z. Ce n’est pas que ce modèle soit mauvais en absolu. C’est qu’il ne fonctionne plus avec une proportion croissante de la main-d’œuvre.
Le modèle alternatif qui émerge des données sur les organisations qui réussissent à engager et fidéliser la génération Z partage plusieurs caractéristiques:
Le manager comme facilitateur, pas comme contrôleur. Le rôle du manager passe de la supervision des méthodes à la création des conditions du succès. Cela suppose de définir clairement les attentes et les objectifs, puis de faire confiance à la manière dont les membres de l’équipe les atteignent. L’autonomie accordée n’est pas un abandon managérial — c’est un levier d’engagement documenté.
Cette évolution du rôle du gestionnaire nécessite souvent de développer de nouvelles compétences en leadership, en mobilisation et en accompagnement. Une formation gestionnaire peut aider à adopter une posture davantage axée sur l’autonomie, la responsabilisation et le développement des talents.
Le feedback comme outil de développement quotidien. Des retours réguliers, spécifiques, et orientés vers le développement — pas vers le jugement — remplacent ou complètent les entretiens formels annuels. Cela n’exige pas nécessairement plus de temps: quelques minutes de feedback spécifique après un projet ou une présentation ont un impact plus fort qu’un entretien formel d’une heure une fois par an.
Cette approche s’inscrit également dans la logique du gestionnaire coach, dont le rôle consiste à accompagner les employés dans leur progression plutôt qu’à simplement superviser leur travail.
La transparence comme mode de communication par défaut. Partager le raisonnement derrière les décisions, être honnête sur les incertitudes et les contraintes, expliquer les critères de promotion et d’évaluation — ces pratiques réduisent la méfiance et l’interprétation négative qui caractérisent souvent la relation des membres de la génération Z avec les organisations qui pratiquent l’opacité.
Cette transparence repose également sur une communication efficace en milieu de travail, qui permet d’expliquer les décisions, de clarifier les attentes et de renforcer la confiance au sein des équipes.
Quelques patterns récurrents dans les organisations qui peinent à recruter et fidéliser la génération Z méritent d’être nommés explicitement.
Promettre une culture qu’on n’a pas. Le recrutement qui survend la culture d’entreprise — “chez nous c’est une famille”, “on a des horaires flexibles”, “vous aurez beaucoup d’autonomie” — et qui ne tient pas ses promesses dans l’expérience quotidienne est l’un des chemins les plus courts vers un départ dans les 12 premiers mois. La génération Z a un radar particulièrement calibré pour détecter l’écart entre discours et réalité.
Traiter leur attachement au bien-être comme un défaut. Les managers qui interprètent le refus des heures supplémentaires non compensées ou le respect des horaires comme du manque d’ambition commettent une erreur de cadrage. Ils envoient un signal qui dit: “Nous n’avons pas les mêmes valeurs que vous.” La réponse est souvent un départ.
Ignorer leurs attentes de développement rapide. Ne pas avoir de conversation explicite sur les perspectives d’évolution dans les premiers mois, ou répondre aux demandes de développement par “d’abord, faites vos preuves pendant deux ans” sans plan concret, nourrit le sentiment que l’organisation n’investit pas dans eux — ce qui accélère le départ.
Confondre présence et engagement. Les managers qui valorisent visiblement la présence physique et les longues journées de travail — même implicitement, en saluant ceux qui restent tard ou en commentant les départs “à l’heure” — créent une culture incompatible avec les attentes de la génération Z sur le bien-être et les limites.
1. Auditer la cohérence entre discours et expérience vécue
Comparez ce que votre marque employeur promet avec ce que vivent réellement vos collaborateurs de moins de 28 ans. Les entretiens de départ sont une source précieuse, mais les entretiens de “rester” — des conversations régulières avec vos collaborateurs en poste pour comprendre ce qui les engage et ce qui les freine — offrent une information plus actionnable. Ce diagnostic révèle souvent des écarts précis et corrigeables.
2. Former les managers de proximité à la gestion intergénérationnelle
La relation avec le manager direct est le premier prédicteur de l’engagement et de la retenue dans toutes les générations — et particulièrement pour la génération Z. Des managers qui ne comprennent pas les attentes de cette génération, ou qui les interprètent négativement, créeront des frictions qui conduisent à des départs. Une formation ciblée sur les spécificités de la gestion de la génération Z n’est pas un luxe — c’est une condition de la rétention.
Développer ses compétences en leadership et gestion d’équipe devient essentiel pour comprendre les différentes réalités générationnelles et adapter son style de gestion aux attentes des nouvelles cohortes de travailleurs.
3. Formaliser ce qui est implicite
La génération Z fonctionne mieux avec des règles explicites que des normes implicites. Cela couvre: les attentes de disponibilité en dehors des heures de travail (quand peut-on les contacter?), les critères de promotion (qu’est-ce qui conduit à une évolution?), les modalités de flexibilité (quelles sont les règles réelles, pas juste ce que dit la politique officielle?). Rendre ces éléments explicites réduit l’anxiété, renforce la confiance, et diminue les malentendus coûteux.
Les attentes de la génération Z au travail en 2026 ne sont pas une mode passagère ou le résultat d’une génération “trop choyée”. Elles reflètent une transformation durable du rapport au travail, accélérée par des contextes historiques spécifiques: la pandémie, l’instabilité économique, la visibilité de la crise climatique, et l’hyper-connectivité permanente.
Les organisations qui s’adapteront à ces attentes ne le feront pas par altruisme. Elles le feront parce que la génération Z représente une part croissante du marché des talents, et parce que les organisations qui savent engager cette génération obtiennent un avantage concurrentiel réel sur celles qui luttent à remplacer perpétuellement des collaborateurs qui partent dans leur première année.
Trois points clés à retenir:
Pour approfondir les dimensions organisationnelles de cette transformation, découvrez nos ressources sur la flexibilité au travail pour attirer et retenir les talents, l’autonomie au travail comme moteur de performance ainsi que l’évaluation de la performance sans démotiver les employés. Ces pratiques constituent aujourd’hui des leviers essentiels pour attirer, mobiliser et fidéliser les talents de la génération Z.
[Auteur(e)] Annie Boilard
Annie Boilard, BAA, MBA, M. Sc., CRHA, est présidente du Réseau Annie RH. Elle œuvre en formation (développement des compétences) depuis bientôt 20 ans. En plus d’être une professionnelle en ressources humaines et une animatrice séniore, elle est une entrepreneure et une gestionnaire d’entreprise (et d’équipe) expérimentée. Au quotidien, Annie travaille à titre de formatrice et de coach auprès de leaders et de professionnels afin de développer leurs compétences comportementales et leurs habiletés à travailler ensemble. Elle est également chroniqueuse sur 4 stations de radio hebdomadairement, conférencière, blogueuse, notamment pour Les Affaires et auteure. Elle est souvent interpellée à titre d’experte sur la vie au travail, le monde du travail, le leadership et la gestion des ressources humaines. |
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