Vous observez qu’autour de vous, les équipes travaillent fort, que les gens sont bons. Toutefois, vous constatez que les budgets de formation sont souvent plus octroyés aux leaders et aux gestionnaires qu’aux employés. Vous demandez, est-ce que c’est la bonne façon de faire? Est-ce que c’est équitable?
Le followership c’est la volonté et la capacité d’une équipe de s’approprier la vision d’une tierce personne et de contribuer à l’atteinte des objectifs communs. Barbara Calleman, c’est une chercheuse qui est professeur à l’université Harvard. Elle, ça fait des années qu’elle déchire sa chemise sur la place publique pour expliquer aux gens que ses habiletés dont on se parle, des équipiers sont aussi importantes dans l’atteinte d’un objectif commun que la contribution du leader du gestionnaire. C’est ce qu’elle appelle elle, le followership et son grand constat, on ne porte pas assez d’attention et d’intérêt à ses compétences et on ne les développe pas assez. Nous, au Québec, on a un défi particulier avec ce concept-là et ça réside dans notre langue, parce que lorsqu’on nomme followership, une traduction littéraire serait les suiveux.
Si je vous offre une formation pour devenir un bon suiveux, je suis pas certaine que je vais avoir beaucoup d’inscriptions. Il y a une connotation négative qui accompagne ce terme, ce qui fait que collectivement, nous en parlons très peu et par conséquent, nous laissons toute l’espace à ce terme, le leadership qui lui a bonne presse. Et c’est comme si, inconsciemment, nous sommes toujours à nourrir le fait que l’atteinte des objectifs, les succès sont tributaires d’abord et avant tout des gestionnaires.
Le terme followership n’a pas bonne presse mais traduisons-le comme étant une contribution active à l’atteinte des résultats.
En première partie, nous disions tantôt volonté et capacité de l’équipe à s’approprier la vision d’un gestionnaire pensons-y.
C’est loin d’être simple, même dans les meilleures conditions. Imaginons ici un gestionnaire qui a une vision très claire et qu’il articule aisément, même dans ces conditions. Et ça veut pas dire que pour l’employé, il sera facile d’aller de l’avant. D’abord, c’est loin d’être certain que la personne comprend spécifiquement qu’est-ce qui est attendu d’elle, de lui, d’eux dans ce contexte-là.
On peut très bien comprendre ce qui est attendu de nous, mais on peut être en désaccord aussi. C’est pas facile de s’approprier une vision lorsqu’on la partage pas. Il y a un 3ème cas d’espèce. On peut comprendre ce qui est attendu de nous, être en accord, mais être attristé par la situation parce que soit on y perd quelque chose peut être notre équipe y perd quelque chose. Donc soutenir cette vision, se l’approprier même dans les meilleures conditions, c’est ardu. Quand la vision du gestionnaire est pas claire, parfois elle change aussi en cours de route.
Pour être en mesure de faire ça, les équipes vont devoir développer des compétences comme opérationnaliser, concrétiser une vision pour la mettre claire pour nous. Il va falloir aussi développer ses habiletés de courage, d’influence, parce que ça veut pas dire que la personne va être d’accord. Faudra donc être en mesure de partager ses craintes, ses préoccupations et d’écouter activement les réponses.
Gardons en tête ici le followership, donc cette capacité de contribuer au succès collectif.
C’est loin d’être une quête pour développer des gens qu’on va appeler entre guillemets des “Yes Men“. Cette idée, ici, ce n’est pas que les gens déploient aveuglément des directives que d’autres ont articulées.
Qui sait, peut-être y a-t-il des erreurs, des risques dans ses visions? Alors lorsque c’est le cas, c’est important que la personne soit en mesure de le nommer. On cherche donc pas des “Yes Men“.
Il faudra aussi que les équipiers soient en mesure de contribuer au succès collectif. Pour ce faire, ils vont devoir d’abord ça, porter cette vision, donc possiblement s’autogérer gérer ces dialogues internes, faire preuve d’intelligence émotionnelle, d’ouverture, de flexibilité.
En gros, ce qu’elles vont devoir faire, c’est accepter de recevoir des directives, partager leurs préoccupations, leurs craintes, tout en écoutant avec ouverture et flexibilité les réponses, puis livrer ce qui va être attendu d’elle.
Par conséquent, lorsqu’on omet d’entrée de jeu, on a l’impression qu’on valorise moins les équipes, et qu’elles développent moins leurs compétences. Mais c’est souvent un fait, nos budgets de formation sont répartis davantage pour les leaders que pour les employés. Nos gestes de reconnaissance aussi semblent être teintés de cette réalité. Quand on dit reconnaître les compétences requises pour contribuer au succès collectif, ce n’est pas juste de se dire des phrases creuses du type “On s’aime beaucoup”. C’est vraiment d’identifier ses compétences, de les valoriser, de les développer, de les rémunérer et de les recruter.
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