Célébrez-vous, reconnaissez-vous la capacité des équipes de supporter le leader? Comparez aux efforts et aux budgets déployés pour développer le leadership des gestionnaires, quel pourcentage investissez-vous pour former les habilités des employés?
Barbara Kelleman, professeur à l’Université Harvard et auteur de l’article What Every Leader Needs to Know About Followers (1) publié dans Harvard Business Review s’est intéressée au sujet. Elle explique que trop d’importance est accordée au Leadership au dépend du Followership. Selon ses recherches, la vision et la capacité de mobilisation du leader envers un objectif sont certes importants. Ils ne le sont toutefois pas plus que la volonté et la capacité des membres de l’équipe à s’approprier la vision proposée. Il en est de même pour l’atteinte des objectifs.(2)
Dans les oreilles d’un francophone, l’idée de reconnaitre le Followership sonne étrange ; une connotation négative accompagne l’idée d’être « un suiveux ». Traduire l’esprit du Followership équivaut à valoriser la capacité et la volonté des équipiers de contribuer activement au succès collectif.
L’enjeu linguistique : sans un terme ou une explication de moins de 14 mots pour exprimer le concept, il est difficile reconnaitre et développer ces précieuses compétences. Ce faisant, toute l’espace est laissé au mot fort publicisé Leadership supportant ainsi l’idée sous-jacente que le succès repose d’abord sur les épaules du gestionnaire.
Concrétiser et opérationnaliser la vision de quelqu’un n’est pas simple et ce, même dans les meilleures conditions. Exemple : lorsque le leader a défini clairement sa vision et l’exprime de façon compréhensive pour tous. Pas besoin de commenter sur les fois où la vision initiale est imprécise ou change en cours de route. Du point de vue des collaborateurs, plusieurs scénarios peuvent cohabiter.
S‘approprier et opérationnaliser au quotidien la vision d’une tierce personne requiert des compétences de concrétisation et d’extrapolation et de la flexibilité. De plus, cela nécessite du courage pour communiquer ses observations et préoccupations. Comme il est aussi attendu des employés qu’ils contribuent à ce que toute l’équipe adhère à la vision, s’ajoute à la liste des habilités d’influences et de leadership.
Nourrir sa volonté et contribuer activement à un projet qui n’est pas sien, qui n’ait pas nécessairement attractif ou important pour l’employé mérite aussi d’être reconnu. Il n’est pas facile de mobiliser ses ressources personnelles et de gérer ses dialogues internes sur une longue période de temps. Cela interpelle un engagement sincère, une capacité à faire confiance, un travail sur soi-même et de l’intelligence émotionnelle. Définitivement une trousse à outils qui inspire le respect.
Contribuer au succès collectif se résume par les habilités d’accueillir des directives, de supporter une initiative et rencontrer les attentes à son égard.(3)
Selon Indeed (4) pour supporter activement le succès collectif il faut de la loyauté et la confiance dont elle se nourrit. Cela requière également de l’enthousiasme et une vision positive. S’ajouter à la liste de l’initiative pour expérimenter des solutions. Il en est de même des habiletés de communication pour proposer des idées, nommer ses résistances et écouter activement les réponses. Finalement, flexibilité, ouverture, humilité et capacité de travailler en équipe s’ajoute au haut du paramèse de compétences requises.
Selon Kelleman, seul un des cinq profils de contributeurs incarne une posture optimale. Les Mouton et le Yes-man ont en commun de se conformer aisément aux règles ce qui semble positif. L’enjeu réside dans leur faible pensé critique. Cela accroit les possibilités de déployer aveuglément des pratiques contreproductives pour l’entreprise.
L’Aliéné bénéficie d’une forte pensé critique mais son désengagement et manque de contribution prive l’équipe de ses talents.
Par conséquent, seuls les Starts qui sont à la fois en mesure d’exprimer leur craintes et résistances. Simultanément, ils démontrent un engagement actif envers le projet contribuent de façon optimum.
Sans rien enlever aux leaders, la volonté et la capacité de comprendre, s’approprier et contribuer activement à la vision d’une tierce personne pose un lot défis. Par conséquent, cela méritent la pleine reconnaissance des dirigeants. Il en est de même pour les efforts des coachs et formateurs de l’entreprise qui contribuent à développer ces habiletés. C’est d’autant plus vrai que l’absence d’un vocabulaire commun et précis pour reconnaitre ce constat positionne les personnes talentueuses en ce sens dans l’ombre. Ils partent significativement derrière les leaders dans la course à l’attention et à la gratification des succès.
Nous avons tous entendu l’adage selon lequel les échecs de l’équipe sont attribuables et leaders. Les succès quant à eux sont reconnus à l’équipe. Essentiellement, à toutes les fois où un exécutif répète cette expression, positionnons passionnément la validité démontrée du propos.
[Auteur(e)] Annie Boilard
Annie Boilard, BAA, MBA, M. Sc., CRHA, est présidente du Réseau Annie RH. Elle œuvre en formation (développement des compétences) depuis bientôt 20 ans. En plus d’être une professionnelle en ressources humaines et une animatrice séniore, elle est une entrepreneure et une gestionnaire d’entreprise (et d’équipe) expérimentée. Au quotidien, Annie travaille à titre de formatrice et de coach auprès de leaders et de professionnels afin de développer leurs compétences comportementales et leurs habiletés à travailler ensemble. Elle est également chroniqueuse sur 4 stations de radio hebdomadairement, conférencière, blogueuse, notamment pour Les Affaires et auteure. Elle est souvent interpellée à titre d’experte sur la vie au travail, le monde du travail, le leadership et la gestion des ressources humaines. |
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